Con los mercados saturados y la evolución tecnológica existente, las empresas se enfrentan a la presión de innovar y adaptarse a un entorno en rápida evolución. Sin embargo, una de las mayores barreras para el éxito de la innovación es la incapacidad de identificar y abordar el problema correcto desde el principio. En su artículo "Are You Solving the Right Problem?" publicado en la Harvard Business Review en septiembre de 2012, Dwayne Spradlin, presidente y CEO de InnoCentive, ya hacia referencia a esta cuestión.
Albert Einstein dijo una vez:
“Si me dieran una hora para salvar el planeta, dedicaría 59 minutos a definir el problema y un minuto a resolverlo”.
Spradlin sostiene que muchas organizaciones no siguen este consejo cuando se trata de proyectos de innovación. Es común que las empresas no sean lo suficientemente rigurosas al definir los problemas que intentan resolver y por qué esos problemas son importantes. Esta falta de rigor puede llevar a oportunidades perdidas, recursos desperdiciados y proyectos de innovación que no están alineados con sus estrategias.
Spradlin presenta un proceso de cuatro pasos que cualquier organización puede utilizar para definir problemas de manera efectiva y articular su importancia estratégica. Este proceso ha sido utilizado con éxito por InnoCentive, ayudando a más de 100 corporaciones, agencias gubernamentales y fundaciones a mejorar la calidad y eficiencia de sus esfuerzos de innovación. Los pasos son:
Articular el problema en términos simples y claros: "Estamos buscando X para lograr Z, medido por W". Formularlo de esta manera ayuda a aclarar la importancia del problema y a asegurar los recursos necesarios para abordarlo.
Explicar por qué la organización debería intentar resolver el problema y cómo se alinea con su estrategia. También es clave identificar los beneficios deseados y cómo se medirán.
Examinar los esfuerzos pasados para encontrar una solución, tanto internos como externos. Esto ayuda a evitar reinventar la rueda y a identificar enfoques que ya han sido probados.
Crear una descripción completa del problema que la organización está tratando de resolver y los requisitos que la solución debe cumplir. Esta declaración ayuda a establecer un consenso sobre lo que constituye una solución viable y los recursos necesarios.
Ejemplo de caso: EnterpriseWorks/VITA
Para ejemplificar el proceso, Spradlin describe un proyecto de la organización sin fines de lucro EnterpriseWorks/VITA (EWV) para expandir el acceso al agua potable en países en desarrollo. Jon Naugle, director técnico de EWV, fue el "campeón del problema" encargado de llevar adelante el proyecto. EWV identificó que la necesidad básica era el acceso al agua potable para 1.1 mil millones de personas en el mundo. Tras investigar los esfuerzos previos y las posibles soluciones, EWV se centró en la recolección de agua de lluvia como una fuente viable.
Finalmente, la solución vino de un inventor alemán que propuso una bolsa de plástico dentro de otra bolsa de plástico con un tubo en la parte superior. Esta estructura era asequible, comercialmente viable, y podía ser fácilmente transportada a áreas remotas, satisfaciendo así todos los criterios establecidos por EWV.
Es por ello, que hoy en día sigue siendo clave definir y articular correctamente el problema para el éxito de cualquier esfuerzo de innovación. Las organizaciones que aplican estos conceptos y desarrollan la disciplina para hacer mejores preguntas y definir sus problemas con más rigor pueden crear una ventaja estratégica, desbloquear innovaciones verdaderamente revolucionarias y mejorar su rendimiento empresarial. Como demuestra el caso de EWV, una clara articulación del problema puede llevar a soluciones altamente innovadoras y eficaces.
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Referencias:
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